di Sandro Zilli, Innovation Manager – Resp. Osservatario AIDR Innovazione e Crescita Digitale

Quando si parla di patrimonio aziendale, si è portati spesso a considerare solo una serie di valori economici che evidenziano lo stato di salute di un’azienda come il bilancio, il fatturato, il conto in banca e i vari report statistici correlati alle performance. Ma il vero patrimonio di un’impresa è molto di più!  Le organizzazioni sono fatte principalmente di idee e conoscenze, di competenze e abilità, di relazione e condivisione ovvero di tutti quei fattori che uniti insieme portano al raggiungimento dei risultati. In altre parole, il patrimonio aziendale è rappresentato di fatto dalle persone. Questa affermazione è vera oggi più che mai soprattutto nel rapido e mutevole scenario lavorativo, dove la realtà in cui operano le persone e le organizzazioni diventa sempre più inafferrabile e impone quindi la necessità di misurarsi con la complessità. Il periodo storico che stiamo vivendo è sicuramente quello a più alto tasso di innovazione tecnologica nella storia dell’umanità. Tale avanzamento sta generando trasformazioni che interessano tutti i settori ed incessanti cambiamenti di tipo esponenziale, combinatorio e ricorsivo. Tutto questo ci obbliga all’abbandono dei vecchi modelli operativi ed alla creazione di una nuova visione che metta al centro le persone, la loro creatività, il loro intuito e le loro capacità di problem solving. Praticamente una nuova dimensione umana, come quella proposta dall’umanesimo digitale, che promuove la “rinascita” della cultura, delle relazioni e della moralità, riconoscendo la specificità dell’essere umano e delle sue capacità. Il ruolo delle tecnologie digitali è quindi quello di essere al servizio di tali abilità umane per accrescerle e non per limitarle.

Le organizzazioni attuali, dalle imprese alle istituzioni, sono basate su modelli di crescita lineare, diametralmente opposte al paradigma esponenziale a cui stiamo assistendo. Esse hanno modelli organizzativi basati su strutture gerarchiche, centralizzate, a silos, con flussi top-down e spesso, sono gravate dalla scarsità di talenti che siano in grado di imprimere il cambio di passo necessario per far fronte ai rapidi cambiamenti. Praticamente uno schema organizzativo funzionale per il secolo scorso dove le economie di scala, la stabilità e la prevedibilità erano la norma. Ne sono un esempio sia i meccanismi burocratici che condizionano le organizzazioni stesse e che attraverso l’applicazione delle regole in modo imparziale, impersonale ed insensato, penalizzano produttività ed efficienza, sia il modello anacronistico di leadership abituato ad accentrare su di sé tutte le conoscenze con il conseguente risultato di isolarsi perdendo il contatto con clienti e collaboratori. Occorre dunque una nuova impostazione organizzativa, pensata per un mondo che cresce e si sviluppa in modo esponenziale, più aperto e trasparente, basato non più sulla leadership accentratrice di “un’unica testa”, ma su “molte piccole teste” che funzionano in modo coordinato, come un’intelligenza collettiva. In pratica, la sfida per le imprese non è più la performance ma la pertinenza, ovvero la capacità continua di adattarsi ai cambiamenti ripensando il modo di operare.

PERSONE E NON RISORSE UMANE
Un nuovo modo di vedere le cose passa anche e sopratutto attraverso un linguaggio completamente nuovo: dobbiamo smettere di parlare di “risorse umane” e iniziare a parlare di “persone”, dobbiamo dimenticare il termine “manodopera” e sostituirlo con “mentedopera”, solo così è possibile restituire il giusto posto ed il giusto rispetto a coloro che sono di fatto il “core” delle organizzazioni. Il termine “risorsa” oltre ad essere riduttivo è anche in alcuni casi svilente perché riduce le persone a semplici parti di un ingranaggio. Ne deriva che, quando una parte di un meccanismo non funziona efficacemente può essere subito sostituita. Invece oggi la cosa più importante è capire come favorire lo sviluppo delle persone, facendo leva sulla fiducia, sul rispetto e sulla libertà, facendole sentire ascoltate e parte di un qualcosa. Per ottenere ciò bisogna favorire l’aggiornamento delle competenze, la creazione di una sana cultura aziendale, la responsabilizzazione delle persone in azienda, agevolando la comunicazione e la condivisione. I risultati sperati arriveranno come diretta conseguenza. Per avviare con successo il processo di trasformazione è necessario avere a bordo persone che abbiano una visione strategica, che siano pronte ad affrontare i rischi e che soprattutto siano capaci di vedere il prodotto lungo tutto il suo lifecycle – dall’inizio alla fine – Esattamente come hanno fatto “startup” di grande successo come Facebook, Netflix, Uber, Airbnb, si tenderà ad utilizzare l’asset più importante che hanno a disposizione e che adesso è sottoutilizzato, ovvero l’intelligenza diffusa delle loro persone. Si creeranno dei nuclei di business interfunzionali, dove le singole persone saranno abilitate a capire cosa fare, prendere le decisioni, innovare. Non ci sarà più un processo e una gerarchia rigida, ma solo delle procedure che eliminino i colli di bottiglia grazie a figure di riferimento abilitate a operare in autonomia dall’inizio alla fine del processo.

Questo modello organizzativo agile, una volta implementato nelle organizzazioni tradizionali, risolverà l’atavico problema del mercato che si muove a grande velocità in contrasto con la lentissima macchina interna delle imprese portando così alla creazione di un modus operandi altamente performante che mette al centro il cliente.